حسن‌زاده همچنین از تدوین برنامه «سفیران مهارت» خبر داد و گفت در این طرح، دانش‌آموزان از دوره دبیرستان با حضور در بنگاه‌ها و مراکز صنعتی، دوره‌های تخصصی و مهارتی را در کنار آموزش‌های رسمی خود طی خواهند کرد. به گفته او، برنامه‌ای نیز با همکاری وزارت علوم برای بورسیه و معرفی دانشجویان دو سال پایانی تحصیل به مراکز تولیدی در نظر گرفته شده است.

رئیس اتاق ایران، مهاجرت سرمایه‌های علمی را یکی از مسائل مهم کشور دانست و گفت: «سرمایه‌های علمی به دلیل عدم توانایی پیدا کردن اشتغال و بروز ظرفیت‌های خود، تصمیم به مهاجرت می‌گیرند ولی اتاق ایران تلاش می‌کند با همکاری و همت وزارت علوم و مسوولان دانشگاهی، این مساله تا جای ممکن حل شود.» در ادامه این نشست، احسان قاضی‌زاده‌هاشمی، رئیس کمیته صنایع خلاق و دانش‌بنیان مجلس، با اشاره به شتاب تحولات فناوری بر ضرورت آماده‌سازی نسل جوان برای اقتصاد مبتنی بر هوش مصنوعی تاکید کرد. او گفت آینده کسب‌وکار، صنعت، تجارت و بسیاری از مشاغل تحت‌تاثیر هوش مصنوعی قرار خواهد گرفت. وی همچنین بر ضرورت هماهنگی نظام آموزشی و بانکی با تحولات فناوری، استفاده از ظرفیت متخصصان بین‌المللی و بهره‌گیری از ظرفیت‌های خالی واحدهای تولیدی برای آموزش عملی تاکید کرد.

منبع: دنیای اقتصاد

مدیریت سنتی عمدتا با یک چرخه مشخص کار می‌کرد:

رخداد ← جمع‌آوری اطلاعات ← تحلیل ← تصمیم ← اقدام

وقتی تجهیزات تولیدی آثار خرابی را نشان می‌دهد، منتظر ماندن برای گزارش دوره‌ای می‌تواند به توقف خط تولید منجر شود. وقتی نشانه‌های افزایش ترافیک در یک محدوده شهری ظاهر می‌شود، واکنش پس از قفل شدن شبکه معابر دیگر یک راه‌حل واقعی نیست. وقتی شاخص‌های رضایت مشتری کاهش می‌یابد، انتظار برای افت فروش می‌تواند بسیار پرهزینه باشد.

بنابراین سوال مدیریت نیز باید از «چه اتفاقی افتاد؟» به «چه چیزی در حال شکل‌گیری است؟» تغییر کند. و در مرحله بعد این سوال مطرح شود که «اگر اقدامی نکنیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟»

هوش پیش‌بینی‌کننده، حلقه گمشده تصمیم‌گیری

در سال‌های اخیر، سازمان‌ها از هوش تجاری به سمت هوش تصمیم‌گیری حرکت کرده‌اند. هوش تجاری به مدیر کمک می‌کند گذشته و وضعیت موجود را بهتر ببیند؛ هوش تصمیم‌گیری تلاش می‌کند مشخص کند چه اقدامی باید انجام شود.

اما گام بعدی، هوش پیش‌بینی‌کننده است؛ جایی که سازمان تلاش می‌کند پیش از وقوع یک پیامد، احتمال آن را شناسایی کند. در این مدل، داده فقط برای توضیح گذشته استفاده نمی‌شود، بلکه به ابزاری برای دیدن آینده‌های محتمل تبدیل می‌شود. هوش مصنوعی، تحلیل پیش‌بینانه، یادگیری ماشین، شبیه‌سازی و دوقلوهای دیجیتال در همین نقطه اهمیت پیدا می‌کنند.

هوش مصنوعی و تصمیم‌گیری

در این میان، نسل جدید هوش مصنوعی صرفا برای خودکارسازی فعالیت‌های تکراری به کار نمی‌رود. ارزش مهم‌تر آن، توانایی تحلیل حجم بزرگی از داده‌ها، کشف الگوهای پنهان و ارائه سناریوهای احتمالی است. برای مثال، یک سیستم هوشمند می‌تواند به جای اعلام خرابی یک تجهیزات، احتمال خرابی آن را در آینده پیش‌بینی کند؛ به جای نمایش ترافیک موجود، احتمال شکل‌گیری ازدحام را هشدار دهد؛ و به جای گزارش افزایش هزینه انرژی، تغییرات مورد نیاز در الگوی مصرف را پیشنهاد کند. در چنین مدلی، مدیر دیگر تنها با یک داشبورد مواجه نیست، بلکه یک دستیار هوشمند تصمیم‌گیری در اختیار دارد. این به معنای حذف انسان از تصمیم‌گیری نیست. برعکس، نقش مدیر از «پردازش اطلاعات» به قضاوت، انتخاب و طراحی اقدام مناسب تغییر می‌کند.

تصمیم‌گیری بدون پرداخت هزینه واقعی

یکی از مهم‌ترین تغییرات در مدیریت آینده، امکان آزمایش تصمیم‌ها پیش از اجرای واقعی آنهاست. دوقلوی دیجیتال این امکان را فراهم می‌کند که سازمان سناریوهای مختلف را در یک محیط دیجیتال شبیه‌سازی کند.

اگر مسیر حرکت ناوگان تغییر کند، چه اتفاقی برای زمان سفر خواهد افتاد؟ اگر ظرفیت یک خیابان کاهش پیدا کند، ترافیک چگونه توزیع می‌شود؟ اگر مصرف انرژی افزایش یابد، کدام بخش‌های زیرساخت تحت فشار قرار می‌گیرند؟

در گذشته، بسیاری از این پرسش‌ها پس از اجرای تصمیم پاسخ داده می‌شدند. امروز می‌توان بخشی از آنها را پیش از اجرا آزمایش کرد. به همین دلیل، دوقلوی دیجیتال را نباید صرفا یک فناوری تصویری یا مدل سه‌بعدی دانست. ارزش واقعی آن در آزمون آینده پیش از وقوع آن است.

شهر هوشمند یا شهر پیش‌بینی‌کننده؟

همین منطق در مدیریت شهری نیز در حال شکل‌گیری است. شهر سنتی زمانی وارد عمل می‌شود که مساله رخ داده باشد: ترافیک ایجاد می‌شود، آلودگی افزایش می‌یابد، تجهیزات شهری خراب می‌شوند یا پسماند جمع‌آوری نمی‌شود. اما شهر پیش‌بینی‌کننده تلاش می‌کند قبل از وقوع مساله اقدام کند. تحلیل داده‌های حمل‌ونقل می‌تواند احتمال شکل‌گیری ترافیک را پیش‌بینی کند. داده‌های محیطی می‌توانند نقاط پرریسک آلودگی را مشخص کنند و تحلیل وضعیت تجهیزات می‌تواند زمان مناسب تعمیرات را پیش از خرابی پیشنهاد دهد. بنابراین، هوشمندی شهر صرفا به تعداد سنسورها، دوربین‌ها و سامانه‌های دیجیتال آن وابسته نیست، بلکه به توانایی آن برای تبدیل داده به تصمیم پیشگیرانه وابسته است.

فناوری، مساله اصلی نیست

با وجود اهمیت فناوری، بزرگ‌ترین مانع شکل‌گیری سازمان‌های پیش‌بینی‌کننده، الزاما کمبود فناوری نیست. بسیاری از سازمان‌ها داده‌های فراوان، سامانه‌های متعدد و داشبوردهای متنوع دارند. اما هنوز نمی‌توانند از این داده‌ها تصویری قابل اتکا از آینده بسازند.

چالش اصلی، «فرهنگ تصمیم‌گیری» است. سازمانی که همچنان موفقیت مدیر را در توانایی او برای حل بحران می‌سنجد، طبیعتا سرمایه‌گذاری بیشتری برای «واکنش بهتر» انجام می‌دهد تا «پیشگیری بهتر». درحالی‌که ارزش واقعی مدیریت آینده شاید در بحرانی باشد که هرگز رخ نمی‌دهد.

مدیر آینده فقط یک حل‌کننده مساله نیست، بلکه معمار آینده است. او باید بتواند از میان حجم عظیم داده‌ها، نشانه‌های مهم را تشخیص دهد، سناریوهای مختلف را ببیند و پیش از آنکه یک تغییر کوچک به مساله‌ای بزرگ تبدیل شود، سازمان را آماده کند. این تغییر، در نهایت بیش از آنکه یک تحول فناورانه باشد، یک تحول در فلسفه مدیریت است: از واکنش به پیش‌بینی؛ از حل مساله به پیشگیری از مساله؛ و از مدیریت گذشته به طراحی آینده.

در اقتصاد امروز، داده زمانی ارزشمند است که به بینش تبدیل شود؛ بینش زمانی ارزش دارد که به تصمیم برسد و تصمیم زمانی مزیت رقابتی ایجاد می‌کند که پیش از وقوع بحران، به اقدام تبدیل شود.

شاید برندگان آینده سازمان‌هایی نباشند که بحران‌ها را بهتر مدیریت می‌کنند؛ بلکه سازمان‌هایی باشند که زودتر از دیگران نشانه‌های بحران را می‌بینند و اجازه نمی‌دهند بحران شکل بگیرد.

پنج نشانه ورود به عصر هوش ترکیبی

۱- خودمختاری پایدار. افق زمانی انجام وظایف توسط عامل‌های هوش مصنوعی به‌سرعت در حال افزایش است. سیستم‌هایی که پیش‌تر تنها برای چند دقیقه یا چند ساعت قابل اتکا بودند، اکنون می‌توانند وظایف پیچیده‌تری را برای مدت طولانی‌تر دنبال کنند. این روند می‌تواند ساختار نیروی کار و سازمان را تغییر دهد. پیش‌بینی‌هایی درباره استفاده گسترده شرکت‌های بزرگ از ده‌ها هزار یا حتی صدها هزار عامل هوش مصنوعی نشان می‌دهد که مساله آینده فقط «استفاده از یک نرم‌افزار هوشمند» نیست، بلکه مدیریت مجموعه بزرگی از عامل‌های دیجیتال است.

۲- هویت پایدار. بسیاری از سیستم‌های فعلی پس از پایان یک دوره تعامل، عملا از نو شروع می‌کنند. اما سیستم‌های جدید می‌توانند حافظه خود را در جلسات و فعالیت‌های مختلف حفظ کنند و براساس تاریخچه تعاملات، مدل دقیق‌تری از محیط و وظایف خود بسازند. این یعنی قابلیت‌های سیستم دیگر صرفا ویژگی‌های یک ابزار موقت نیستند؛ تجربه و تاریخچه به بخشی از هویت عملکردی آن تبدیل می‌شود.

۴- خوداصلاحی. سیستم‌هایی در حال ظهورند که می‌توانند کد خود را اصلاح و آزمایش کنند و در فرآیندهای بهبود عملکرد مشارکت داشته باشند. حتی اگر این قابلیت هنوز در مراحل ابتدایی باشد، جهت حرکت تکنولوژی روشن است: چرخه توسعه و بهینه‌سازی دیگر لزوما به سرعت تیم‌های انسانی وابسته نیست.

۵- استقلال مولد. سیستم‌ها به‌تدریج می‌توانند در میانه انجام یک کار، اهداف فرعی ایجاد کنند، ابزار مورد نیاز خود را بسازند و با عامل‌های دیگر همکاری یا مذاکره کنند. انسان هدف کلی را تعیین می‌کند، اما سیستم بخشی از مسیر رسیدن به آن هدف را خودش طراحی می‌کند. در مقیاس سازمانی، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می‌کند، زیرا رفتارهای مهم ممکن است نه درون یک عامل، بلکه در تعامل میان هزاران عامل شکل بگیرد؛ تعاملاتی که هیچ مدیر یا مهندسی آنها را به‌صورت مستقیم طراحی نکرده است.

سه فرض قدیمی که دیگر برای کسب‌وکارها کافی نیست

ورود این سیستم‌ها، سه فرض اساسی مدیریت سنتی را زیر سوال می‌برد.

۱- کنترل کیفیت همیشه خطا را شناسایی می‌کند. سازوکارهای سنتی کنترل کیفیت برای شناسایی خطاهای فنی طراحی شده‌اند: آیا سیستم درست کار می‌کند؟ آیا خروجی با دستور داده‌شده مطابقت دارد؟ آیا نتیجه دقیق است؟

اما یک عامل خودمختار ممکن است از نظر فنی کاملا درست عمل کند و در عین حال تصمیمی بگیرد که سازمان آن را نمی‌خواهد. تفاوت مهم اینجاست: سیستم دیگر فقط «خروجی اشتباه» تولید نمی‌کند؛ ممکن است درباره اینکه کدام هدف یا قاعده را دنبال کند، قضاوت کند.

بنابراین ارزیابی هوش مصنوعی باید از مدل سنتی کنترل کیفیت فراتر رود. سازمان‌ها باید سیستم‌ها را نه فقط مانند نرم‌افزار، بلکه تا حدی مانند نیروی انسانی تصمیم‌گیرنده ارزیابی کنند: از نظر ارزش‌ها، تناسب با سازمان، الگوی تصمیم‌گیری، واکنش به تعارض اهداف و نحوه برخورد با محدودیت‌ها.

برای اقتصاد و مدیریت، پیام روشن است: ریسک هوش مصنوعی فقط ریسک خرابی تکنولوژی نیست؛ ریسک تصمیم‌گیری مستقل نیز هست.

۲- قابلیت را می‌توان از فروشنده خرید. شرکت‌ها معمولا تکنولوژی را بر اساس قیمت، عملکرد و امکانات مقایسه می‌کنند. اما در مورد سیستم‌های عامل‌محور، این رویکرد کافی نیست. هر سیستم هوش مصنوعی نوعی منطق، ارزش‌گذاری و فلسفه تصمیم‌گیری را نیز وارد سازمان می‌کند.

مسوولیت حقوقی و اقتصادی تصمیم‌های عامل، در نهایت بر عهده سازمان استفاده‌کننده است. بنابراین شرکت نمی‌تواند صرفا با استناد به اینکه «هوش مصنوعی این کار را انجام داد»، از مسوولیت پیامدهای آن شانه خالی کند. این موضوع ضرورت حاکمیت سازمانی بر هوش مصنوعی را افزایش می‌دهد. شرکت باید از پیش مشخص کند: چه تصمیم‌هایی حتما به تایید انسان نیاز دارند؛ چه کسی مسوول نظارت بر عامل است؛ چه کسی اختیار خاموش کردن اضطراری سیستم را دارد؛ تصمیم‌های عامل چگونه ثبت و قابل بازبینی می‌شوند؛ دسترسی سیستم به داده، پول و زیرساخت تا کجا مجاز است؛ و چه اقداماتی باید پیش از اجرا، قابل برگشت یا محدود شوند.

یکی از مهم‌ترین دارایی‌های آینده، لایه زمینه و حافظه سازمانی خواهد بود. داده‌های تاریخی، گزارش‌های ثبت‌شده، حافظه سیستم و سابقه تعاملات به‌تدریج هویت عملیاتی عامل را شکل می‌دهند. سازمانی که این لایه را کاملا در اختیار فروشنده قرار دهد، ممکن است نه‌تنها به یک نرم‌افزار، بلکه به تاریخچه و هویت شکل‌گرفته سیستم خود وابسته شود.

۳- مزیت رقابتی با سرعت انسانی تغییر می‌کند. در اقتصاد سنتی، مزیت‌های رقابتی معمولا به‌آرامی فرسوده می‌شوند. شرکت‌ها زمان دارند تا عملکرد خود را بهبود دهند، فروشندگان را سالانه ارزیابی کنند و برنامه‌های استراتژیک را در چرخه‌های چند ماهه یا سالانه بازنگری کنند. اما هوش ترکیبی این زمان‌بندی را به چالش می‌کشد. سیستم‌هایی که می‌توانند در مدت کوتاه صدها آزمایش انجام دهند و عملکرد خود را بهبود بخشند، مزیت‌های رقابتی را با سرعتی بسیار بیشتر از چرخه‌های انسانی تغییر می‌دهند.

در چنین شرایطی، ارزیابی سالانه فروشندگان یا بازنگری سالانه استراتژی ممکن است دیگر کافی نباشد. قابلیت‌هایی که امروز مزیت محسوب می‌شوند، ممکن است در مدت کوتاهی عمومی شوند. رقیبی که از یک سیستم خود بهبود دهنده استفاده می‌کند، می‌تواند فاصله خود را با سرعتی افزایش دهد که سازمان‌های سنتی فرصت واکنش به آن را نداشته باشند.

نتیجه اقتصادی این تحول، تغییر مفهوم مزیت رقابتی است. مزیت آینده ممکن است نه در داشتن یک ابزار خاص، بلکه در داشتن سیستمی باشد که سریع‌تر از رقیب یاد می‌گیرد، آزمایش می‌کند و خود را بهبود می‌دهد.

چهار اقدام فوری برای مدیران

برای سازگاری با این وضعیت، سازمان‌ها باید چهار اقدام را در اولویت قرار دهند:

۱- انجام ارزیابی آستانه‌ای. شرکت باید همه سیستم‌های هوش مصنوعی خود را بر اساس پنج پرسش ارزیابی کند:

  آیا سیستم خودمختار است؟

  آیا حافظه پایدار دارد؟

  آیا از طریق ابزارها در جهان واقعی اقدام می‌کند؟

  آیا می‌تواند بخشی از خود را تغییر دهد یا بهینه کند؟

  آیا می‌تواند کاری را آغاز کند که مستقیما به او محول نشده است؟

هر سیستمی که به سه مورد یا بیشتر پاسخ مثبت دهد، احتمالا دیگر نباید با چارچوب مدیریت یک ابزار ساده اداره شود.

۲- تعریف دوباره اختیارات تصمیم‌گیری. برای عامل‌های پیشرفته باید روشن شود کدام تصمیم‌ها به انسان نیاز دارند، چه کسی مسوولیت نهایی را بر عهده دارد و مکانیسم توقف اضطراری چگونه عمل می‌کند. تصمیم‌های برگشت‌ناپذیر، مانند حذف داده، انتقال پول یا تغییرات اساسی در زیرساخت، باید دروازه‌های تایید و محدودیت‌های مشخص داشته باشند.

۳- مالکیت بر زمینه و حافظه. شرکت‌ها باید بدانند حافظه، گزارش‌ها، تاریخچه تصمیم‌ها و داده‌های زمینه‌ای آنها کجا ذخیره می‌شود و چه کسی مالک آن است. این اطلاعات ممکن است به مهم‌ترین دارایی رقابتی آینده تبدیل شوند یا برعکس، منبع وابستگی خطرناک به فروشنده باشند.

۴- افزایش سرعت نظارت. اگر عامل‌ها هر روز در حال یادگیری، آزمایش و بهبود هستند، نظارت نمی‌تواند فقط در جلسات ماهانه یا گزارش‌های فصلی انجام شود. سازمان‌ها به نظارت پیوسته و لحظه‌ای نیاز دارند؛ نظارتی که نه فقط رفتار یک عامل، بلکه تعامل میان عامل‌ها را نیز بررسی کند.

شکاف مدیریتی مهم‌تر از هوش ترکیبی

هوش ترکیبی برای کسب ‌و کارها هم فرصت است و هم ریسک. این تکنولوژی می‌تواند بهره‌وری، سرعت نوآوری و ظرفیت عملیاتی شرکت‌ها را به‌شدت افزایش دهد. اما همان ویژگی‌هایی که آن را ارزشمند می‌کنند – یعنی خودمختاری، حافظه، توانایی اقدام و خودبهبوددهی – می‌توانند پیامدهای پیش‌بینی‌نشده نیز ایجاد کنند. بزرگ‌ترین خطر این نیست که هوش مصنوعی «خیلی هوشمند» شود؛ بلکه این است که سازمان‌ها همچنان سیستم‌هایی را که به‌طور فزاینده‌ای خودمختار و تصمیم‌گیرنده شده‌اند، مانند ابزارهای ساده مدیریت کنند.

برای مدیران و سیاستگذاران اقتصادی، پیام اصلی روشن است: دوران خرید یک ابزار و استفاده از آن به پایان نزدیک می‌شود. شرکت‌ها اکنون باید درباره معماری تصمیم‌گیری، حاکمیت داده، مسوولیت حقوقی، سرعت نظارت و توانایی یادگیری سازمانی خود تصمیم بگیرند.

رقابت آینده میان شرکت‌هایی که هوش مصنوعی «دارند» یا «ندارند»، نخواهد بود. رقابت میان سازمان‌هایی خواهد بود که می‌توانند عامل‌های هوشمند را سریع‌تر، ایمن‌تر و موثرتر مدیریت کنند. در نهایت، شکاف تعیین‌کننده میان شرکت‌های موفق و ناموفق، فاصله میان توانایی تکنولوژی و توانایی مدیریتی خواهد بود. هوش ترکیبی ساخته شده است، اما هنوز بسیاری از سازمان‌ها ساختار لازم برای مدیریت موجودی را که ساخته‌اند، ندارند.

منبع: دنیای اقتصاد

در چنین شرایطی، دیگر فقط «دانستن» یک مزیت رقابتی نیست؛ بلکه توانایی یادگیری مستمر و سازگار شدن با تغییرات به یک قابلیت حیاتی تبدیل شده است.

اینجاست که مفهوم مهمی در توسعه فردی و سازمانی مطرح می‌شود: «یادگیری یاد گرفتن» (Learning How to Learn). یعنی فرد فقط به دنبال یادگیری یک موضوع خاص نباشد؛ بلکه مهارت یادگیری را در خود توسعه دهد. بداند چگونه سوال مناسب بپرسد، چگونه اطلاعات را ارزیابی کند، چگونه از تجربه‌ها درس بگیرد و چگونه دانش جدید را به رفتار و عملکرد تبدیل کند.

بسیاری از سازمان‌ها همچنان توسعه کارکنان را با تعداد دوره‌های آموزشی، ساعت آموزش و میزان محتوای ارائه‌شده اندازه‌گیری می‌کنند.

اما سوال مهم‌تر این است: آیا افراد بعد از آموزش، توانایی یادگیری و رشد مستقل پیدا کرده‌اند؟

آموزش زمانی ارزش واقعی ایجاد می‌کند که منجر به تغییر رفتار، افزایش توانمندی و بهبود عملکرد شود. در غیر این صورت، حتی بهترین محتواها نیز ممکن است فقط به انباشت اطلاعات تبدیل شوند.

کارکنانی که مهارت یادگیری را آموخته‌اند، برای هر تغییر منتظر دستورالعمل نمی‌مانند. آنها می‌توانند مساله را تحلیل کنند، منابع جدید پیدا کنند، تجربه کسب کنند و خودشان مسیر رشد را بسازند.

یکی از تفاوت‌های مهم سازمان‌های موفق آینده این است که آنها فقط به دنبال جذب افراد توانمند نیستند، بلکه تلاش می‌کنند محیطی ایجاد کنند که افراد در آن دائما رشد کنند.

سازمان یادگیرنده، سازمانی نیست که فقط آموزش برگزار می‌کند، بلکه سازمانی است که یادگیری را در فرهنگ، فرآیندها و رفتارهای روزمره خود جاری می‌کند. در چنین سازمانی، تجربه‌ها تبدیل به دانش می‌شوند، اشتباه‌ها فرصت یادگیری ایجاد می‌کنند و مدیران نقش مربی و توسعه‌دهنده افراد را بر عهده می‌گیرند.

نقش مدیران در توسعه فرهنگ یادگیری

هیچ سازمانی فراتر از سطح یادگیری مدیران خود رشد نمی‌کند. مدیری که خودش یادگیرنده نیست، معمولا تیمی یادگیرنده ایجاد نمی‌کند.

رهبران سازمانی آینده کسانی نیستند که همیشه پاسخ همه سوال‌ها را بدانند؛ بلکه کسانی هستند که توانایی پرسیدن سوال‌های بهتر، یاد گرفتن از تجربه‌ها و ایجاد فضای رشد را دارند.

در دنیای پیچیده امروز، ارزش یک مدیر فقط در تصمیم‌هایی که می‌گیرد نیست، بلکه در توانایی او برای ساختن تیم‌هایی است که بتوانند بهتر فکر کنند و بهتر یاد بگیرند.

هوش مصنوعی و بازتعریف مزیت انسانی

ظهور هوش مصنوعی اهمیت یادگیری یاد گرفتن را چند برابر کرده است.

بسیاری از فعالیت‌هایی که در گذشته نیازمند زمان و تلاش زیادی بودند، امروز با کمک ابزارهای هوشمند سریع‌تر انجام می‌شوند. بنابراین مزیت انسان‌ها دیگر صرفا در دسترسی به اطلاعات نیست.

ارزش واقعی انسان در توانایی‌هایی مانند تفکر انتقادی، خلاقیت، حل مساله، ارتباط موثر، تصمیم‌گیری و یادگیری مستمر خواهد بود.

هوش مصنوعی شاید بسیاری از وظایف را تغییر دهد، اما انسان‌هایی که توانایی یادگیری دارند، همچنان می‌توانند خود را با آینده هماهنگ کنند.

سرمایه‌گذاری واقعی روی سرمایه انسانی

از نگاه مدیریت سرمایه انسانی، شاید مهم‌ترین سوال سازمان‌ها در سال‌های آینده این نباشد که: «کارکنان ما چه چیزهایی بلد هستند؟» بلکه باید پرسید: «کارکنان ما چقدر توانایی یاد گرفتن چیزهای جدید را دارند؟» زیرا مهارت‌های امروز ممکن است فردا تغییر کنند، اما توانایی یادگیری، یک قابلیت ماندگار است. سازمان‌های آینده نه فقط با داشتن افراد متخصص، بلکه با داشتن انسان‌های یادگیرنده، انعطاف‌پذیر و آماده تغییر ساخته

خواهند شد.

در نهایت، مهم‌ترین سرمایه هر سازمان، فقط دانش موجود در ذهن کارکنان نیست؛ بلکه ظرفیت یادگیری آنها برای ساختن آینده‌ای متفاوت است.

در سطح جهانی، پژوهش‌ها ابعاد هشداردهنده‌تری از این شکاف را آشکار ساخته‌اند. «ریچ هورواث»، بنیان‌گذار و مدیرعامل موسسه «تفکر استراتژیک»، در کتاب خود با عنوان «اوج‌گیری»، مطالعه‌ای ۱۰ ساله روی رهبران ۳۵ سازمان داشته و در آن گزارش می‌دهد که اصلی‌ترین دلیل ناکامی سازمان‌ها، فقدان تفکر استراتژیک بوده است. در ایران نیز با وجود پژوهش‌های متعدد و برگزاری دوره‌های آموزشی فراوان در حوزه تفکر استراتژیک، همچنان نشانه‌های ملموسی از تعمیق این توانایی در سازمان‌ها دیده نمی‌شود. این مساله، ضرورت بازنگری بنیادین در رویکردهای آموزش و توسعه تفکر استراتژیک در سازمان‌های ایرانی را دوچندان می‌سازد.

تفکراستراتژیک در سطح سازمان

پارادوکس جذاب تفکر استراتژیک در همین نکته نهفته است که همه مدیران از اهمیت آن سخن می‌گویند، اما هیچ‌کس تعریف واحدی از آن ارائه نمی‌دهد. گلدمن و همکاران با استناد به پژوهش‌های پیشین نشان می‌دهند یکی از دلایل اصلی فقدان تفکر استراتژیک در سازمان‌ها، سردرگمی تاریخی در میان پژوهشگران و فعالان حوزه کسب‌وکار است؛ جایی که اصطلاحات تفکر استراتژیک، برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به‌جای یکدیگر به‌کار می‌روند. «مینتزبرگ»، کارشناس و نویسنده حوزه مدیریت کسب و کار، با صراحت اعلام می‌کند که «برنامه‌ریزی استراتژیک، همان تفکر استراتژیک نیست.» برنامه‌ریزی، فرآیندی تحلیلی، رسمی و خطی است، اما تفکر استراتژیک، فرآیندی ذهنی مبتنی بر خلاقیت و شهود است که در شرایط ابهام شکل می‌گیرد.

تفکر استراتژیک در سطح سازمان، فرآیندی پویا و مشارکتی برای شناخت بستر کنونی و طراحی آینده‌ای مطلوب در شرایط ابهام است که با یادگیری مستمر، به‌مثابه قطب‌نمایی شناختی، اقدامات را جهت‌دهی کرده و به ارزش‌آفرینی و در نتیجه به کسب مزیت رقابتی کمک می‌کند.

این تعریف، تفکر استراتژیک را از جعبه سیاه ذهن مدیر خارج کرده و به یک ظرفیت سازمانی تبدیل می‌کند که در آن، همه کارکنان در همه سطوح، نقش فعالی ایفا می‌کنند. اما برای عملیاتی‌سازی این تعریف، به یک چارچوب مشخص نیاز داریم. «کیسی جی»، تحلیلگر کسب و کار و گلدمن مدلی چهارمرحله‌ای ارائه داده‌اند که می‌تواند این تعریف را به یک فرآیند روزمره در سازمان تبدیل کند (شکل):

۱- پایش: درک عمیق و مستمر از محیط داخلی و خارجی سازمان برای شناسایی الگوها، تهدیدها و فرصت‌ها.

۲- پرسش‌گری: به‌چالش‌کشیدن مفروضات موجود و جست‌وجوی دیدگاه‌های متنوع برای درک بهتر مسائل.

۳- مفهوم‌سازی: خلق سناریوهای جدید و طراحی آینده‌های جایگزین بر اساس اطلاعات گردآوری‌شده.

۴- آزمون‌گری: ارزیابی پیامدهای استراتژی‌های پیشنهادی از طریق آزمایش فرضیات و دریافت بازخورد از محیط.

این چرخه، تفکر استراتژیک را از یک مهارت ایستا به یک فرآیند پویا و یادگیرنده تبدیل می‌کند که در آن، سازمان به‌جای برنامه‌ریزی خطی، به‌صورت مستمر در حال اصلاح مسیر خود بر اساس داده‌های جدید است.

 

 چرا مدیران استراتژیک عمل نمی‌کنند؟

پس از ارائه تعریفی روشن از تفکر استراتژیک و چارچوب عملیاتی آن، این پرسش مطرح می‌شود که با وجود پژوهش‌های فراوان و برگزاری دوره‌های آموزشی متعدد، چرا بسیاری از سازمان‌ها همچنان با فقدان تفکر استراتژیک در میان مدیران خود مواجه‌اند؟ پاسخ در سه شکاف ساختاری نهفته است که ریشه در درک و نگاه سنتی ما به مفهوم استراتژی دارد.

  شکاف اول: تفکر استراتژیک را با برنامه‌ریزی استراتژیک یکی می‌دانیم.

اکثر دوره‌های آموزشی، بر ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکزند؛ ابزارهایی مانند تحلیل SWOT (چارچوب شناسایی و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای یک سازمان) ماتریس BCG یا پنج‌نیروی پورتر (رقابت در صنعت، پتانسیل ورودی‌های جدید در صنعت، قدرت تامین‌کنندگان، قدرت مشتریان، و تهدید جایگزین‌ها). اما این ابزارها، هر چقدر هم مفید باشند، برای تحلیل وضعیت موجود طراحی شده‌اند، نه برای پرورش ذهن پرسش‌گر در شرایط ابهام.

  شکاف دوم: تفکر استراتژیک را یک مهارت فردی می‌دانیم، نه یک ظرفیت سازمانی.

اکثر پژوهش‌ها و دوره‌ها، بر توانایی ذهنی مدیران ارشد متمرکزند و از بستر سازمانی غافل می‌مانند. بون با ارائه مدلی چندسطحی، تاکید می‌کند که تفکر استراتژیک در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی جریان دارد. او معتقد است ویژگی‌های یک فرد متفکر استراتژیک، در صورتی که ساختار، فرهنگ و فرآیندهای سازمانی از آن حمایت نکنند، به‌نتیجه نخواهند رسید. در بسیاری از سازمان‌ها، فرهنگ سلسله‌مراتبی، سیستم‌های پاداش کوتاه‌مدت، نبود جلسات گفت‌وگوی استراتژیک در سطوح میانی و ساختارهای دستوری، اجازه بروز تفکر جمعی را نمی‌دهند. نتیجه اینکه یک مدیر متفکر، در یک سازمان ناهماهنگ، در نهایت شکست می‌خورد و به‌سرعت به رویکرد سنتی خود بازمی‌گردد.

  شکاف سوم: به‌جای آموزش زیستن در ابهام، به مدیران یاد می‌دهیم که ابهام را حذف کنند.

دنیای امروز، دنیای ابهام دائمی است؛ اما بسیاری از دوره‌ها، به‌جای آموزش تصمیم‌گیری با اطلاعات ناقص و انطباق‌پذیری مستمر، به مدیران یاد می‌دهند که چگونه ابهام را از بین ببرند.

چارچوب پایش، پرسش‌گری، مفهوم‌سازی و آزمون‌گری کیسی و گلدمن دقیقا برای همین شرایط طراحی شده است: به‌جای برنامه‌ریزی خطی، یک چرخه مستمر از پایش محیط، پرسش از مفروضات، خلق سناریوهای جدید و آزمون آنها در عمل را پیشنهاد می‌کند. اما تا زمانی که دوره‌های آموزشی، مدیران را به نگاه تک بعدی (تحلیل صرف داده‌ها) عادت می‌دهند، آنها توانایی نگاه چندبعدی (سنتز اطلاعات برای خلق سناریوهای جدید) را پیدا نخواهند کرد. این شکاف، زمانی خود را به‌وضوح نشان می‌دهد که سازمان‌ها با تغییرات ناگهانی محیطی (مانند تحریم‌ها، نوسانات ارزی یا تغییرات ناگهانی قوانین تجاری یا شوک‌های زنجیره تامین) مواجه می‌شوند و مدیران، به ‌جای بازتعریف مساله و طراحی سناریوهای جایگزین، به تحلیل داده‌های گذشته و تکرار راه‌حل‌های شکست‌خورده پناه می‌برند.

از ذهن استراتژیست به سازمان استراتژیست

برای پر کردن این سه شکاف، چهار پیشنهاد عملیاتی به مدیران و سیاستگذاران سازمانی ارائه می‌شود:

۱- بازطراحی نظام آموزشی از تحلیل به سنتز: دوره‌های آموزشی باید به‌جای آموزش صرف ابزارها، بر پرورش ذهن پرسش‌گر، توانایی سنتز اطلاعات پراکنده و تصمیم‌گیری در شرایط ابهام متمرکز شوند. استفاده از مطالعات موردی واقعی و شبیه‌سازی تعاملی می‌تواند به‌جای آموزش تئوری‌های صرف، بسیار موثرتر باشد (سنتزپژوهی رویکردی برای گردآوری، ارزیابی و یکپارچه‌سازی منظم یافته‌های پژوهش‌های قبلی با هدف ارائه تصویری کلان از دانش موجود در یک حوزه است).

۲- نهادینه‌سازی گفت‌وگوهای استراتژیک در تمام سطوح سازمان: به‌جای اینکه تفکر استراتژیک را به جلسات سالانه برنامه‌ریزی محدود کنیم، باید جلسات منظم گفت‌وگو دربار مسائل استراتژیک را با حضور مدیران سطوح مختلف (نه فقط ارشد) برگزار کنیم. بون بر ایجاد فضای امن برای مشارکت کارکنان در گفت‌وگوهای استراتژیک تاکید دارد. در این جلسات، کارکنان تشویق می‌شوند مفروضات را به‌چالش بکشند، ایده‌های جدید مطرح کنند و سناریوهای جایگزین را بررسی کنند.

۳- تغییر سیستم‌های ارزیابی و پاداش: سیستم‌های پاداش، نباید فقط به نتایج کوتاه‌مدت (مانند سود سه‌ماهه) پاداش دهند، بلکه باید به کیفیت تصمیم‌گیری، خلاقیت در حل مساله، شجاعت در به‌ چالش‌ کشیدن مفروضات و یادگیری مستمر نیز پاداش دهند. پژوهش گلدمن و همکاران نشان داد که رفتارهای تفکر استراتژیک باید در مدل‌های شایستگی سازمانی گنجانده شوند تا به‌عنوان یک معیار ارزیابی عینی درآیند.

۴- ایجاد نقش مربی (تسهیل‌گر) تفکر استراتژیک: پیشنهاد می‌شود نقشی با این عنوان برای تسهیل گفت‌وگوهای جمعی و به‌ چالش ‌کشیدن مفروضات ایجاد شود. وظیفه این نقش تدوین استراتژی نیست، بلکه اطمینان از جریان ‌یافتن چرخه یادگیری (پایش، پرسش، مفهوم‌سازی، آزمون) در سراسر سازمان و تبدیل تفکر استراتژیک به یک ظرفیت سازمانی است.

جمع‌بندی

گذر از ذهن استراتژیست به سازمان استراتژیست، یک تغییر پارادایم اساسی است. این تغییر، نیازمند بازنگری بنیادین در نظام آموزشی مدیران، فرهنگ سازمانی، سیستم‌های پاداش و فرآیندهای گفت‌وگو در سازمان است. تفکر استراتژیک، یک مفهوم لوکس مدیریتی نیست، بلکه یک ضرورت انکارناپذیر برای بقا در دنیای ابهام‌آلود امروز است. سازمان‌های ایرانی برای عبور از این چالش، باید از شعار تفکر استراتژیک عبور کرده و به اقدام نظام‌مند برای نهادینه‌سازی آن روی آورند.

منبع: دنیای اقتصاد

در ادامه، شش سوال کلیدی برای ارزیابی تاب‌آوری عملیاتی شرکت‌ها ارائه می‌شود.

۱- آیا در زمان وقوع مشکلات و چالش‌ها از آمادگی کافی برخوردار هستیم؟

یکی از آمادگی‌های لازم برای مواجهه با هر بحرانی این است که تیم‌های زبده و آموزش‌دیده مدیریت بحران در شرکت‌ها وجود داشته باشند؛ تیم‌هایی که اعضای آنها در زمینه طراحی و اجرای برنامه‌های ضربتی برای مقابله با چالش‌های موجود مهارت دارند و حتی در صورت وارد آمدن ضربات سنگین به شرکت می‌توانند برنامه‌های احیا و بازسازی را به بهترین شکل ممکن اجرا کنند. علاوه بر این، همه کارکنان و واحدهای شرکت باید آموزش ببینند که رفع آسیب‌پذیری‌ها و مقابله با نوسان‌ها و اختلالات ناگهانی، اقدامی مقطعی نیست، بلکه فرآیندی مستمر و بلندمدت است.

تداوم این رویکرد، آمادگی سازمان را برای مواجهه با شدیدترین بحران‌ها افزایش می‌دهد و امکان واکنش سریع، هماهنگ و موثر را فراهم می‌کند. همچنین، بهره‌گیری از فناوری‌های نوین برای پیش‌بینی بحران و ارائه راهکارهای مناسب، به شرکت کمک می‌کند پس از وقوع حوادث طبیعی یا غیرطبیعی، با کمترین آسیب فعالیت‌های خود را حفظ کرده و در کوتاه‌ترین زمان ممکن به شرایط عادی بازگردد.

۲- آیا نقش‌ها و مسوولیت‌های موثر بر تداوم و بقای شرکت مشخص شده‌اند؟

هنگامی که بحران‌ها و فاجعه‌ها روی می‌دهند موجی از نابسامانی و سردرگمی در سراسر شرکت شکل می‌گیرد. این نابسامانی‌ها باعث می‌شود افراد ندانند در شرایط بحرانی چه باید بکنند و چه واکنشی از خود نشان دهند و بیشتر منتظر رسیدن دستور از مقام‌های بالاتر هستند. بنابراین لازم است قبل از وقوع بحران به‌طور دقیق مشخص شود که هر کدام از بخش‌ها و کارکنان قرار است در صورت وقوع بحران چه کاری انجام دهند و کدام وظایف خاص را بر عهده بگیرند. آنها باید بدانند چه زمانی خودشان وارد فاز تصمیم‌گیری و اجرا شوند و منتظر دریافت دستور از مافوق خود نمانند. برای موفقیت در این بخش لازم است مانورهای مختلفی در سطوح مختلف برگزار شود تا افراد و بخش‌ها خود را در موقعیت تصمیم‌گیری سریع و اجرای برنامه‌های ضربتی و فوق‌العاده محک بزنند. به این ترتیب، نقاط قوت و ضعف مدیران و کارکنان در برخورد با موقعیت‌های بحرانی قبل از وقوع بحران آشکار می‌شود.

۳- آیا سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای مناسب مدیریت بحران در شرکت وجود دارد؟

بسیاری از فرآیندهای کاری بدون وجود سخت‌افزارهای دیجیتال و نرم‌افزارهای عمومی و تخصصی قابلیت اجرا ندارند. بر این اساس، ضروری است پیش از وقوع بحران‌ها و حوادث، عملکرد سازمان در شرایط اضطراری به‌دقت ارزیابی شود.

سناریوهایی مانند قطع برق، اختلال در اینترنت یا سایر بحران‌های احتمالی باید از طریق شبیه‌سازی‌های منظم مورد آزمون قرار گیرند تا میزان آمادگی سازمان سنجیده شود. اگر در این فرآیند هرگونه ضعف یا ناکارآمدی شناسایی شد، باید بدون تاخیر برای رفع آن اقدام کرد. همچنین، در صورت نیاز، به‌روزرسانی یا جایگزینی سخت‌افزارها و نرم‌افزارها با نسخه‌های جدیدتر، ایمن‌تر و مقاوم‌تر باید در اولویت قرار گیرد تا تاب‌آوری عملیاتی سازمان در شرایط بحرانی افزایش یابد.

۴- آیا از توان کافی برای انجام بازرسی‌های لازم و تصحیح اشتباهات و برطرف‌سازی نقاط ضعف برخورداریم؟

وجود نواقص و نقاط ضعف در شرکت‌ها برای مدیریت بحران و مقابله با اتفاقات غیرمترقبه و فاجعه‌آمیز امری طبیعی و پذیرفتنی است. اما ناتوانی و ناکارآمدی در برخورد با این نقاط ضعف و عدم برطرف‌سازی آنها قبل از وقوع بحران به‌هیچ‌عنوان پذیرفتنی نیست. به همین منظور لازم است که تیم‌های بازرسی تشکیل شده از مدیران و کارکنان زبده و کاربلد در درون سازمان ایجاد شود تا ارزیابی دقیق و همه‌جانبه‌ای از میزان آمادگی شراکت برای برخورد با شرایط بحرانی انجام و راه‌حل‌های اجرایی مناسبی برای رفع کمبودها و نواقص پیشنهاد شود. این بازرسی‌ها هم می‌توانند قبل از برگزاری مانورهای مقابله با بحران و هم بعد از اجرای این مانورها صورت‌پذیرند. در صورت وجود مشکلات و نارسایی‌ها لازم است که مراتب به اطلاع رهبری سازمان رسانده شود.

۵- چه کسی مسوول جبران خسارات و رفع خرابی‌های ناشی از بحران خواهد بود؟

حتی در صورت وجود آمادگی بالا برای مقابله با بحران‌ها نیز باز هم این احتمال وجود دارد که یک سری خسارت‌ها و مشکلات جدی برای ادامه فعالیت شرکت‌ها اتفاق بیفتد. برطرف‌سازی این مشکلات در اولین فرصت ممکن، دارای اولویت و اهمیت بالایی است و مشخص می‌کند در صورت بروز خرابی‌ها و خسارات چه باید کرد و چه کسانی در سازمان مسوول مستقیم رفع خرابی‌ها و احیای فرآیندهای عملیاتی هستند.

۶- در صورت وقوع بحران چگونه باید با ذی‌نفعان سازمان ارتباط برقرار کرد؟

تجربه نشان داده که وقوع بحران‌ها و فاجعه‌های غیرمنتظره بیش از آنکه به شرکت‌ها و مدیران و کارکنان آنها آسیب بزند، باعث به‌هم‌خوردن آرامش روانی ذی‌نفعان شرکت‌ها از جمله سهامداران، سرمایه‌گذاران و البته مشتریان آنها خواهد شد. احساس بی‌اعتمادی و نگرانی ذی‌نفعان نسبت به آینده و ادامه وضعیت مبهم و نامعلوم، به طور حتم به نفع شرکت و اعتبار آن نخواهد بود. بنابراین باید در زمان وقوع بحران و پس از آن به طور پیوسته و دقیق با تمام ذی‌نفعان ارتباط برقرار کرد و ضمن رعایت اصولی مانند صداقت و شفافیت به آنها این اطمینان را داد که اوضاع تحت کنترل است. آنها باید بدانند که قرار نیست وقفه‌ای در زمینه خدمت‌رسانی و تولید شرکت اتفاق بیفتد. این امر زمانی اتفاق خواهد افتاد که یک برنامه ارتباطی مدون و جامع برای برقراری ارتباط با مشتریان و سهامداران و سرمایه‌گذاران در مواقع بحرانی اندیشیده شده باشد تا در زمان‌های بحرانی به مرحله اجرا درآید.

منبع: دنیای اقتصاد