در سطح جهانی، پژوهشها ابعاد هشداردهندهتری از این شکاف را آشکار ساختهاند. «ریچ هورواث»، بنیانگذار و مدیرعامل موسسه «تفکر استراتژیک»، در کتاب خود با عنوان «اوجگیری»، مطالعهای ۱۰ ساله روی رهبران ۳۵ سازمان داشته و در آن گزارش میدهد که اصلیترین دلیل ناکامی سازمانها، فقدان تفکر استراتژیک بوده است. در ایران نیز با وجود پژوهشهای متعدد و برگزاری دورههای آموزشی فراوان در حوزه تفکر استراتژیک، همچنان نشانههای ملموسی از تعمیق این توانایی در سازمانها دیده نمیشود. این مساله، ضرورت بازنگری بنیادین در رویکردهای آموزش و توسعه تفکر استراتژیک در سازمانهای ایرانی را دوچندان میسازد.
تفکراستراتژیک در سطح سازمان
پارادوکس جذاب تفکر استراتژیک در همین نکته نهفته است که همه مدیران از اهمیت آن سخن میگویند، اما هیچکس تعریف واحدی از آن ارائه نمیدهد. گلدمن و همکاران با استناد به پژوهشهای پیشین نشان میدهند یکی از دلایل اصلی فقدان تفکر استراتژیک در سازمانها، سردرگمی تاریخی در میان پژوهشگران و فعالان حوزه کسبوکار است؛ جایی که اصطلاحات تفکر استراتژیک، برنامهریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک بهجای یکدیگر بهکار میروند. «مینتزبرگ»، کارشناس و نویسنده حوزه مدیریت کسب و کار، با صراحت اعلام میکند که «برنامهریزی استراتژیک، همان تفکر استراتژیک نیست.» برنامهریزی، فرآیندی تحلیلی، رسمی و خطی است، اما تفکر استراتژیک، فرآیندی ذهنی مبتنی بر خلاقیت و شهود است که در شرایط ابهام شکل میگیرد.
تفکر استراتژیک در سطح سازمان، فرآیندی پویا و مشارکتی برای شناخت بستر کنونی و طراحی آیندهای مطلوب در شرایط ابهام است که با یادگیری مستمر، بهمثابه قطبنمایی شناختی، اقدامات را جهتدهی کرده و به ارزشآفرینی و در نتیجه به کسب مزیت رقابتی کمک میکند.
این تعریف، تفکر استراتژیک را از جعبه سیاه ذهن مدیر خارج کرده و به یک ظرفیت سازمانی تبدیل میکند که در آن، همه کارکنان در همه سطوح، نقش فعالی ایفا میکنند. اما برای عملیاتیسازی این تعریف، به یک چارچوب مشخص نیاز داریم. «کیسی جی»، تحلیلگر کسب و کار و گلدمن مدلی چهارمرحلهای ارائه دادهاند که میتواند این تعریف را به یک فرآیند روزمره در سازمان تبدیل کند (شکل):
۱- پایش: درک عمیق و مستمر از محیط داخلی و خارجی سازمان برای شناسایی الگوها، تهدیدها و فرصتها.
۲- پرسشگری: بهچالشکشیدن مفروضات موجود و جستوجوی دیدگاههای متنوع برای درک بهتر مسائل.
۳- مفهومسازی: خلق سناریوهای جدید و طراحی آیندههای جایگزین بر اساس اطلاعات گردآوریشده.
۴- آزمونگری: ارزیابی پیامدهای استراتژیهای پیشنهادی از طریق آزمایش فرضیات و دریافت بازخورد از محیط.
این چرخه، تفکر استراتژیک را از یک مهارت ایستا به یک فرآیند پویا و یادگیرنده تبدیل میکند که در آن، سازمان بهجای برنامهریزی خطی، بهصورت مستمر در حال اصلاح مسیر خود بر اساس دادههای جدید است.
پس از ارائه تعریفی روشن از تفکر استراتژیک و چارچوب عملیاتی آن، این پرسش مطرح میشود که با وجود پژوهشهای فراوان و برگزاری دورههای آموزشی متعدد، چرا بسیاری از سازمانها همچنان با فقدان تفکر استراتژیک در میان مدیران خود مواجهاند؟ پاسخ در سه شکاف ساختاری نهفته است که ریشه در درک و نگاه سنتی ما به مفهوم استراتژی دارد.
شکاف اول: تفکر استراتژیک را با برنامهریزی استراتژیک یکی میدانیم.
اکثر دورههای آموزشی، بر ابزارهای برنامهریزی استراتژیک متمرکزند؛ ابزارهایی مانند تحلیل SWOT (چارچوب شناسایی و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدهای یک سازمان) ماتریس BCG یا پنجنیروی پورتر (رقابت در صنعت، پتانسیل ورودیهای جدید در صنعت، قدرت تامینکنندگان، قدرت مشتریان، و تهدید جایگزینها). اما این ابزارها، هر چقدر هم مفید باشند، برای تحلیل وضعیت موجود طراحی شدهاند، نه برای پرورش ذهن پرسشگر در شرایط ابهام.
شکاف دوم: تفکر استراتژیک را یک مهارت فردی میدانیم، نه یک ظرفیت سازمانی.
اکثر پژوهشها و دورهها، بر توانایی ذهنی مدیران ارشد متمرکزند و از بستر سازمانی غافل میمانند. بون با ارائه مدلی چندسطحی، تاکید میکند که تفکر استراتژیک در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی جریان دارد. او معتقد است ویژگیهای یک فرد متفکر استراتژیک، در صورتی که ساختار، فرهنگ و فرآیندهای سازمانی از آن حمایت نکنند، بهنتیجه نخواهند رسید. در بسیاری از سازمانها، فرهنگ سلسلهمراتبی، سیستمهای پاداش کوتاهمدت، نبود جلسات گفتوگوی استراتژیک در سطوح میانی و ساختارهای دستوری، اجازه بروز تفکر جمعی را نمیدهند. نتیجه اینکه یک مدیر متفکر، در یک سازمان ناهماهنگ، در نهایت شکست میخورد و بهسرعت به رویکرد سنتی خود بازمیگردد.
شکاف سوم: بهجای آموزش زیستن در ابهام، به مدیران یاد میدهیم که ابهام را حذف کنند.
دنیای امروز، دنیای ابهام دائمی است؛ اما بسیاری از دورهها، بهجای آموزش تصمیمگیری با اطلاعات ناقص و انطباقپذیری مستمر، به مدیران یاد میدهند که چگونه ابهام را از بین ببرند.
چارچوب پایش، پرسشگری، مفهومسازی و آزمونگری کیسی و گلدمن دقیقا برای همین شرایط طراحی شده است: بهجای برنامهریزی خطی، یک چرخه مستمر از پایش محیط، پرسش از مفروضات، خلق سناریوهای جدید و آزمون آنها در عمل را پیشنهاد میکند. اما تا زمانی که دورههای آموزشی، مدیران را به نگاه تک بعدی (تحلیل صرف دادهها) عادت میدهند، آنها توانایی نگاه چندبعدی (سنتز اطلاعات برای خلق سناریوهای جدید) را پیدا نخواهند کرد. این شکاف، زمانی خود را بهوضوح نشان میدهد که سازمانها با تغییرات ناگهانی محیطی (مانند تحریمها، نوسانات ارزی یا تغییرات ناگهانی قوانین تجاری یا شوکهای زنجیره تامین) مواجه میشوند و مدیران، به جای بازتعریف مساله و طراحی سناریوهای جایگزین، به تحلیل دادههای گذشته و تکرار راهحلهای شکستخورده پناه میبرند.
از ذهن استراتژیست به سازمان استراتژیست
برای پر کردن این سه شکاف، چهار پیشنهاد عملیاتی به مدیران و سیاستگذاران سازمانی ارائه میشود:
۱- بازطراحی نظام آموزشی از تحلیل به سنتز: دورههای آموزشی باید بهجای آموزش صرف ابزارها، بر پرورش ذهن پرسشگر، توانایی سنتز اطلاعات پراکنده و تصمیمگیری در شرایط ابهام متمرکز شوند. استفاده از مطالعات موردی واقعی و شبیهسازی تعاملی میتواند بهجای آموزش تئوریهای صرف، بسیار موثرتر باشد (سنتزپژوهی رویکردی برای گردآوری، ارزیابی و یکپارچهسازی منظم یافتههای پژوهشهای قبلی با هدف ارائه تصویری کلان از دانش موجود در یک حوزه است).
۲- نهادینهسازی گفتوگوهای استراتژیک در تمام سطوح سازمان: بهجای اینکه تفکر استراتژیک را به جلسات سالانه برنامهریزی محدود کنیم، باید جلسات منظم گفتوگو دربار مسائل استراتژیک را با حضور مدیران سطوح مختلف (نه فقط ارشد) برگزار کنیم. بون بر ایجاد فضای امن برای مشارکت کارکنان در گفتوگوهای استراتژیک تاکید دارد. در این جلسات، کارکنان تشویق میشوند مفروضات را بهچالش بکشند، ایدههای جدید مطرح کنند و سناریوهای جایگزین را بررسی کنند.
۳- تغییر سیستمهای ارزیابی و پاداش: سیستمهای پاداش، نباید فقط به نتایج کوتاهمدت (مانند سود سهماهه) پاداش دهند، بلکه باید به کیفیت تصمیمگیری، خلاقیت در حل مساله، شجاعت در به چالش کشیدن مفروضات و یادگیری مستمر نیز پاداش دهند. پژوهش گلدمن و همکاران نشان داد که رفتارهای تفکر استراتژیک باید در مدلهای شایستگی سازمانی گنجانده شوند تا بهعنوان یک معیار ارزیابی عینی درآیند.
۴- ایجاد نقش مربی (تسهیلگر) تفکر استراتژیک: پیشنهاد میشود نقشی با این عنوان برای تسهیل گفتوگوهای جمعی و به چالش کشیدن مفروضات ایجاد شود. وظیفه این نقش تدوین استراتژی نیست، بلکه اطمینان از جریان یافتن چرخه یادگیری (پایش، پرسش، مفهومسازی، آزمون) در سراسر سازمان و تبدیل تفکر استراتژیک به یک ظرفیت سازمانی است.
جمعبندی
گذر از ذهن استراتژیست به سازمان استراتژیست، یک تغییر پارادایم اساسی است. این تغییر، نیازمند بازنگری بنیادین در نظام آموزشی مدیران، فرهنگ سازمانی، سیستمهای پاداش و فرآیندهای گفتوگو در سازمان است. تفکر استراتژیک، یک مفهوم لوکس مدیریتی نیست، بلکه یک ضرورت انکارناپذیر برای بقا در دنیای ابهامآلود امروز است. سازمانهای ایرانی برای عبور از این چالش، باید از شعار تفکر استراتژیک عبور کرده و به اقدام نظاممند برای نهادینهسازی آن روی آورند.
منبع: دنیای اقتصاد
